TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

ENFOQUE.

Se caracteriza esta escuela por la importancia que da al estudio del factor humano en la administración. El enfoque humanístico origina una real revolución conceptual en la teoría administrativa: si antes el interés se hacía en la tarea (por parte de la administración científica) y en la estructura organizacional (por parte dela teoría clásica de la administración), ahora se hace en las personas que trabaja no participan en las organizaciones. En el enfoque humanístico, la preocupación por la máquina y el método de trabajo, por la organización formal y los principios de administración aplicables a los aspectos organizacionales ceden la prioridad a la preocupación por el hombre y su grupo social: de los aspectos técnicos y formales se pasa a los aspectos psicológicos y sociológicos. El estudio del hombre origino la teoría de las relaciones humanas; esta parte de que el elemento humano es lo más importante en la empresa. La escuela humanística comienza los estudios e investigaciones realizados por educadores, filósofos, sicólogos, sociólogos y humanistas.; a diferencia de la escuela clásica científica de la administración que fue desarrollada por ingenieros.

La teoría de las relaciones humanas nace de la necesidad de compensar la fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo, iniciada con la aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente. La administración científica aplico los métodos de la ciencia a los problemas dela administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial, para esto partió del análisis del hombre en el trabajo y descubrió los aspectos que enriquecen al trabajador sicológicamente. La investigación en el campo de la sicología industrial (estudia los métodos de selección, formación, consejo y supervisión de personal en el comercio y la industria de cara a la eficacia en el trabajo) comenzó primero por indagar Como podría seleccionarse científicamente el trabajador y que métodos deberían emplearse para lograr  un trabajo eficiente. Luego de todo esto se llegó a la conclusión de ciertas técnicas que dieron origen a unos procesos llamados “Administración de Personal” como los siguientes:

• Proceso de reclutamiento y elección.
• Proceso de motivación, orientación, capacitación y desarrollo del personal,
• Proceso de análisis de los factores del trabajo que influyen en el funcionamiento psíquico y fisiológico del ser humano.
• Proceso de estudio y prevención de accidentes.
• Proceso de remuneración e incentivos.

En una segunda fase, los estudios se enfocaron hacia las características de la personalidad del trabajador y de los aspectos sociales del trabajo, “personalidad y sociabilidad’’, influyen en la productividad. La sicología industrial enfoco la atención sobre las relaciones del trabajador con los jefes; analizo formas de dirección y métodos del ejercicio de autoridad; descubrió los factores que generan motivación en el trabajador como los incentivos, los premios y castigos, estudio las relaciones interpersonales y sociales dentro de la empresa y las expectativas que ejercen en el comportamiento de las personas a un proceso industrial. Se podrá deducir que el grado de importancia logrado por la psicología y la sociología industriales como nuevas ciencias y nuevas técnicas ordenadoras de las relaciones humanas. La escuela humanística ha conseguido desarrollos importantes pero ha sido centro de sátiras y dudas sobre la eficacia de sus métodos como lo ha sido también la escuela de administración científica; la falla no es por su enfoque humanístico sino por las dificultades para lograr una administración del recurso humano en forma totalmente satisfactoria.

PRINCIPALES EXPONENTES DE LA ESCUELA HUMANISTICA YSUS TEORIAS.

Ordway Tead.

Este autor escribió en 1918 la obra titulada “Instincts in Industry” en la cual demostró que hay aspectos que deben preocupar a la empresa, como por ejemplo, las expectativas y temores de los operarios. Afirma que la administración es, ante todo, un arte y que el administrador debe ser u maestro, partiendo del conocimiento de la naturaleza humana, logre la colaboración de trabajadores, elemento indispensable en esta época altamente industrializada. Otra de sus obras, “The art of Leadership”, cada jefe debe ser un líder, un agente moral y un símbolo de la democracia en cada organización (son sistemas sociales diseñados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos o dela gestión del talento humano y de otro tipo) y parte de que en las empresas debería trabajarse en forma interactiva y no dictadora.

Mary Parker Follet.

(1868-1933) fue una trabajadora social, consultora y autora de libros sobre la democracia, las relaciones humanas y la administración. Trabajó como teórica de la administración y la política, introduciendo frases tales como “resolución de conflictos, poder y autoridad y la labor del liderazgo”. Parker Follet sugirió que las organizaciones funcionan bajo el principio del poder "con", y no del poder "sobre". Reconoció que la naturaleza holística dela comunidad, y desarrolló aún más la idea de "relaciones recíprocas" en el entendido para el entendimiento de los aspectos dinámicos del individuo en su relación con otros. También defendió el principio de integración y de "compartir el poder". Sus ideas sobre la negociación, el poder y la participación del empleado, influyeron en el desarrollo de los estudios organizacionales. Parker Follet también fue una pionera de los centros comunitarios. Escribió varios estudios acerca de la “Administración como profesión” y de la 2 Administración Dinámica” destaco que la administración de empresas es la actividad más dinámica de la sociedad. Se deben aportes muy grandes a la teoría de las relaciones humanas: El enfoque sicológico de la administración, pues la sicología administrativa debe servir para conciliar a los individuos con la organización.

La señora Parker siguiendo la costumbre de los administrativistas de su tiempo , formulo también una serie de principios, se describen a continuación;   

Principio de la comunicación directa.

En una empresa se puede lograr mejor coordinación mediante relaciones directas entre las personas que configuran el grupo de trabajo. Cuando un jefe no es autoritario, si no que al contrario hace participar a los empleados logra mayores resultados en su cumplimiento.

Principio de las relaciones reciprocas.

La labor que uno de los miembros del grupo realiza interviene en el trabajo de los demás o forma una parte del trabajo del otro.

Principio de la ley de la situación.

No hay una forma única de resolver los problemas en administración y que encada oportunidad se presentan variadas formas de hallar una solución. Una persona no debe dar siempre órdenes a otra, cualquier persona puede ayudar, en una situación dada, a encontrar una mejor solución.

Principio del control sobre los hechos.

En el trabajo, el control se hace menos personal y se orienta más hacia las consecuencias; la incitación y el liderazgo retozan un papel importante en la obtención.

George Elton Mayo y el experimento de Hawthorne.

George Elton Mayo Nació el 26 de diciembre de 1880 en Adelaida, Australia y falleció el 7 de septiembre de 1949; Psicólogo de profesión. Fue profesor de filosofía lógica y ética en Australia. Su interés primordial era analizar en el trabajador los efectos psicológicos que podían producir las condiciones físicas del trabajo en relación con la producción. Demostró que sin la cooperación en los proyectos, de ser escuchados, de ser considerados en igualdad por parte de sus superiores, es difícil y en ocasiones casi imposible llegar a los objetivos fijados. 

Escribió varias obras como: “The human problems of an industrial civilization” publicada en 1933. Es sobre todo conocido por su investigación que incluye los estudios de Hawthorne Studies de la lógica del sentimiento de los trabajadores y la lógica del coste y la eficiencia de los directivos que podría conducir a conflictos dentro de las organizaciones.

Experimento de Hawthorne.

En 1923, Elton Mayo se desempeñó como líder de un proyecto de investigación, en una fábrica de textiles ubicada en Filadelfia.

La fábrica en cuestión presentaba problemas en los procesos productivos y una rotación, movimiento o retiro de personal aproximadamente del 250%. La gerencia de la fábrica había aplicado sin éxito varios programas de incentivos y motivadores, pero no lograba el éxito que se buscaba.

Mayo inicia su experimento, introduciendo un período de descanso de 15 minutos, dejando a los trabajadores en libertad de escoger el momento, de parar las maquinas, para tomarlo.

Paralelamente, contrató los servicios de una enfermera para atender directamente a los trabajadores, cuando sufrían accidentes de trabajo o para atenderlos, cuando presentaban molestias corporales como consecuencia de una enfermedad, dando, alivio inmediato a los trabajadores.

Estas medidas sirvieron como motivadores y aglutinadores, y generaron en todos los trabajadores un alto espíritu de solidaridad, que tuvo como consecuencia un aumento en la producción y la rotación se disminuyó.

Como consecuencia de este experimento, el Consejo Nacional de Investigación, en 1927, inició un experimento en la Wester Electric Company, ubicada en Chicago, en un barrio de Hawthorne. Este experimento tenía como objetivo principal, verificar y medir la relación existente entre el grado de intensidad lumínica y la eficiencia de los trabajadores en el proceso productivo.

Este experimento, se haría famoso y sirvió de referente a muchos otros experimentos psicológicos en diferentes empresas, hasta hoy que se recuerda en todos los libros y en las aulas de clase, para hacer significativo como un estímulo externo al ser humano, se convierte en un motivador que lo impulsa a realizar con más eficiencia su trabajo. Este experimento, obviamente también fue dirigido por Elton Mayo, y lo lanzó a la fama.

Primera etapa

Se seleccionan dos grupos de empleadas que realizan exactamente la misma labor, en condiciones idénticas. El grupo A operaba con una intensidad lumínica que variaba; el Grupo B realizaba su trabajo, con una iluminación constante.

Los investigadores pretendían averiguar el efecto que producía la iluminación, en el rendimiento, eficiencia y productividad de los trabajadores.

La administración y los investigadores no pudieron obtener conclusiones directas entre las variables. Pero, como se afirmaba anteriormente, encontraron variables psicológicas difíciles de aislar. Las trabajadoras, reaccionaban a la luminosidad del lugar de trabajo -de su nicho laboral - de acuerdo con sus propias ideas. Así, creían que cuando tenían muy buena iluminación, estaban obligadas a producir más. Y por el contrario, si bajaba la luminosidad, deberían producir menos. Se pudo comprobar este fenómeno psicológico, porque los investigadores hicieron creer a uno de los grupos que cambiaban la luminosidad, retirando las lámparas del lugar y cambiándolas por otras, supuestamente de menor intensidad lumínica, pero la luminosidad era igual. Resultado: El rendimiento laboral bajó.

Se pudo comprobar que la primacía que el aspecto psicológico de las personas, unido al nicho ecológico y a su formación cultural, está por encima de los factores ergonométricos.

Los investigadores al observar los efectos negativos obtenidos, proyectaron la investigación hacia la fatiga laboral, por cambio en los horarios, y por introducir períodos de descanso.

Segunda etapa

Esta fase se inicia en abril de 1927. Se conforman dos grupos de trabajadoras.

Grupo A. (Grupo de Observación). Conformado por seis trabajadoras jóvenes con un nivel medio de experiencia. Cinco de ellas, tenían la responsabilidad de montar los relés; la sexta, tenían la responsabilidad de ir colocando en cada puesto de las trabajadoras encargadas del montaje, las piezas necesarias, con el fin de mantener un trabajo continuo y eficiente. El lugar de trabajo de las operarias, estaba separada del resto de los trabajadores del departamento. Lo que pretendía comprobar este experimento era el índice de producción, comparándolo con el del Grupo B.

El Grupo A, estaría sujeto a cambios físicos y ambientales, en las condiciones de trabajo. El Grupo B, mantendría las condiciones de trabajo inalterables.

Al Grupo A y B, se les asignó un supervisor común. El Grupo A, además, tenía un observador, cuyas funciones eran: Ordenar el trabajo, mantener la moral de trabajo, y mantener la cooperación y el espíritu de mutua ayuda entre el grupo. El observador tenía asistentes, a medida que se complicaba el experimento.

A ambos grupos se les aclararon los objetivos a lograr:

1. Comprobar el efecto de algunos cambios en las condiciones del trabajo, tales como, períodos de descanso, refrigerios, reducción en el horario de trabajo y similares.
2. Estar permanentemente informadas de los resultados.
3. Aprobar las modificaciones que se introdujeran.
4. Constantemente, se les motivaba para que trabajaran con normalidad.

Tercera etapa

En esta fase del experimento los investigadores se dieron cuenta, de que las jóvenes tanto del Grupo A, como del Grupo B, perdieron todo interés y tomaron diferentes actitudes; por lo tanto, los investigadores fueron apartándose del interés inicial de encontrar mejores condiciones físicas de trabajo y orientaron toda la actividad experimental al tema de las relaciones humanas en el trabajo.

En este proceso inicialmente constataron que las jóvenes se sentían humilladas al tener una supervisión policiva y un control represivo. Y algo que no esperaban, es que constataron que a pesar de la política humanística abierta de la empresa, no se había detenido a analizar "qué factores eran los determinantes de la toma de actitudes de las empleadas frente a las normas disciplinarias del supervisor. Es por ello, que en 1928 se inicia un programa dirigido a las jóvenes, de entrevistas orientadas, para conocer individualmente las actitudes y sentimientos; se vio necesario dejar expresar libremente las opiniones de su labor, sus conceptos y sugerencias y conocer directamente de las trabajadoras lo que sentían por el tratamiento dado por la supervisión. También se conoció su concepto respecto a los grupos y su apreciación de la propia empresa.

En este momento del experimento, se inicia el "interviewing program". Este programa estaba estructurado por entrevistas dirigidas a cada una de las empleadas, para conocer sus actitudes y sentimientos.

Este actividad de los investigadores, fue acogido muy bien entre obreros y supervisores y los resultados fueron muy alentadores, por esta razón la empresa creó la División de Investigaciones Industriales en el año 1929. La función principal de esta División fue la de continuar y ampliar el programa de entrevistas y aplicarla a todos los empleados.

En el año 1931, luego de los resultados obtenidos, el programa de entrevistas, se adoptó la técnica de entrevistas no dirigida, para permitir la expresión libre, sin que el entrevistador oriente la entrevista a sus propias pautas y parámetros.

Se pudo derivar de este programa, que en la empresa existía una "organización informal" de los trabajadores; un "supra-grupo", no estructurado, ni conscientemente organizado por cada uno de los operarios. Se comprobó que surge este tipo de organización supra-individual, para protegerse de cualquier amenaza en contra de los intereses y bienestar por parte de los dirigentes de la empresa.

Cuarta etapa

Para esta fase del experimento se escogió un grupo de referencia de nueve trabajadores, nueve soldadores y dos inspectores. Este grupo fue instalado en un lugar especialmente dispuesto para desarrollar su labor. Pero las condiciones físicas de este salón eran idénticas al lugar de la planta, donde se estaban desempeñando.

En la sala del experimento, había un observador y fuera de ella, un entrevistador para realizar entrevistas esporádicas a los trabajadores.

Esta experiencia duró seis meses, tiempo en el cual, los observadores una vez familiarizado con los miembros del grupo, pudieron constatar, que los trabajadores, utilizan argucias o engaños: para evitar que el grupo produjera más allá de la producción que ellos juzgaban como normal.

Cuando ocurría una producción superior a la normal, manipulaban los informes de tal forma que el excedente de producción se registraba para otro día en el cual la producción fue deficitaria.

Se comprobó, que el grupo generó sentimientos y solidaridad grupal. Esto generó una especie de "código" para juzgar las acciones de los miembros del grupo. Así, por ejemplo: se consideraba difamador, cuando algún trabajador perjudicaba con sus comentarios a algún compañero. Se "castigaba" simbólicamente al trabajador que realizaba más rápidamente la labor, de lo establecido como "normal".

Esta experiencia, estructuró una estructura salarial. Existía un salario por hora-hombre laborada, con varios factores condicionantes y un salario mínimo por hora en el caso de interrupciones en la producción, por causas independientes a los trabajadores. Estos salarios solo se podían aumentar si los niveles de producción se incrementaban.

Esta fase del experimento Hawthorne, pudo inferir como son las relaciones entre la organización informal de los empleados y la organización formal de la empresa. Este experimento, permitió generar una teoría administrativa, para cuestionar los principios básicos de la teoría de la Escuela Clásica.

Conclusiones Generales del Experimento Hawthorne.

1. Delimitó los principios de la nueva Escuela de las Relaciones Humanas.
2. El nivel de productivo de un grupo empresarial, depende de la integración social del mismo.
3. El comportamiento social individual del trabajador, se va a ver condicionado por el "grupo supra-individual" informal.
4. El trabajador se opondrá al cambio, si éste, está en contra de los parámetros del "grupo supra-individual".
5. La administración de la empresa no podrá tratar a los trabajadores individualmente, si no como miembros del "grupo supra-individual".
6. La teoría de las relaciones humanas contrapone el comportamiento social del trabajador, al comportamiento mecánico propuesto por la teoría clásica, basado en la concepción atomística del hombre.
7. Las bonificaciones, recompensas salariales y sanciones sociales de los trabajadores, según Mayo y sus seguidores creían que esa motivación económica era secundaria en la determinación del rendimiento del trabajador. Por ello, se escucha la famosa frase "allí en la empresa no se gana mucho, pero se pasa muy bueno".
8. El comportamiento de los trabajadores está condicionado por normas o estándares sociales. Se es buen o mal compañero se ajusta a las "normas sociales" determinadas por el grupo.
9. Las recompensas sociales, motivacionales y morales aunque simbólicas y no materiales, ni monetarias, inciden de manera decisiva en la motivación y la felicidad del trabajador.

Chester Barnard.

El trabajo de Chester Barnard es muy poco citado a pesar de la enorme importancia del mismo ya que ha servido por un lado para ir un paso más allá delos conceptos y prácticas de la administración científica y también de los principios de administración de Fayol. Otra contribución importante es su diferencial posicionamiento del movimiento de las relaciones humanas y algunas ideas y aportes que luego fueron tomadas por James March y Herbert Simón para su monumental trabajo titulado “Organizaciones”.

Ester autor americano miembro del movimiento de la Escuela Humanística de la administración, expreso severas dudas sobres la conclusiones de aquella; fue contemporáneo de Elton Mayo. Preocupado porque los tratadistas de la escuela no habían logrado elaborar una teoría administrativa que pudiera ofrecer una filosofía en relación con el comportamiento de los administradores, propuso una nueva teoría acerca de la cooperación humana dentro de la organización.

Escribió libros los cuales son:

-Las funciones del ejecutivo en 1933.

-Organización y Gerencia en 1948.

Estudio como pueden desarrollarse de una mejor manera las actividades organizacionales como resultado de las relaciones tanto sociales como personales de las distintas participantes organizacionales. Para Barnard resulta claro que:

1. Todas las personas tienen restricciones basadas en la situación que confrontan y también por las propias restricciones de carácter biológico.
2. Asimismo los participantes organizacionales tienen un poder limitado en un proceso de decisión – elección.
3. Las actividades organizacionales son efectivas solamente en la medida que los procesos y tareas de interacción son efectivos4.es importante que las personas satisfagan en cierta medida sus necesidades individuales.

Concluye Barnard que el grupo y sus interacciones se convierte en un sistema social diferente al individuo mismo, pero que lo afecta directamente. La tendencia a la cooperación, es una necesidad del individuo que pertenece a un grupo; es así como la organizaron viene a ser un sistema de fuerzas o actividades de dos o más personas que deben ser coordinadas. La Autoridad se fundamenta en la aceptación de las decisiones; el subalterno acepta la autoridad siempre y cuando, comprensa la orden y si al analizarla para eles claro los objetivos de la empresa y con sus propios intereses y que sobre todo pueda darle cumplimiento por que tiene las capacidades para ejecutarla. Chester Barnard formulo nuevos postulados en cuanto a las funciones del ejecutivo; además de planear, organizar, motivas y controlar, los ejecutivos tienen una nueva responsabilidad en la sociedad actual, que consiste en desarrollar su eficiencia como planificadores sociales.